上往下扣比从下往上扣省时间，是管理的科学还是管理的艺术？
科学、规律是什么？就是唯一！
我们说管理的艺术xìng和“适合xìng”是指你不一定非要像华为一样把导弹专家请来做思想政治工作，你可以 让其他人来做。但是目前诸多企业把“适合xìng”演绎成“要不要做这方面工作无所谓，我可以做其他的，只要对组织氛围的 建设有好处就行了”。听起来很有道理，所谓殊途同归。其实，规律是什么？如果你要了解、营造良好的组织氛围，你一定 要有做“员工关系”的人，至于这些人是谁，的确只要“适合”就好，但是绝没有“替代”做员工关系的“适合”的方式。 想都不要想。只要你没做，你就不可能达到这些目的。你做的“适合”的方式只是针对别的目的的，即使能够彼此对流，也 是两重境界。
这就是规律。
实行高薪是因为华为所处行业的特殊xìng，同时“高薪”也是一把典型的双刃剑，不一定要照搬。但“利益 共享”是企业的分配态度，企业老板要有我宁愿拿“1美金”，也不让员工吃亏的胆识和胸怀。
这就是规律。
企业从事高科技显然不是唯一的道路，但是无论是烤红薯还是做线头，你都要把自己定位成：要做就做最 好。“最好”的标志是我有“绝活”，烤红薯我也要“烤”出一套行业的标准来。否则，你再大还是小。
这就是规律。
同样，几乎所有人都在惊诧于华为“狼”的时候，又在歪曲华为的“狼”，但华为本身并不是“狼”。为 什么会有误解？只不过还没有认识到“狼”其实就是企业的规律。
华为的“简单”无疑就是企业成功的唯一规律，不信，你“复杂”一回试试？！
前两天听到一知名企业家说，他们公司的核心竞争力包括战略制定、组织架构、公司文化、激励方式、人 才培养等等，看起来没什么问题吧？但我觉得这里面有一个概念上的错误，他把文化和其他要素混合在一起了。文化是什么 ？文化就是做事的方式。它既是那些要素的升华，又反过来影响、升华那些要素，有点类似于鸡生蛋，蛋生鸡。但鸡和蛋绝 不是同一个类别的概念。比如“简单”就是华为的企业文化，“简单”不是和“激励方式”、“培养人才”等要素并列的， 是由它们催生的，“简单”又升华和改变着“激励方式”、“人才培养”等管理方式，我在《中华有为：华为是什么》中没 有一章在说简单吧？任正非说华为企业文化建立的前提是要建立一个公平、合理的价值评价与分配体系，实际上他就是清楚 地认识到了文化与激励方式的关系。
你也许觉得这只是个概念的不同而已，但是认识的不同带来的影响也截然不同。中国企业最爱说的一个管 理词汇就是企业文化，如果说他的管理出什么问题了，就用企业文化来粉饰，仿佛企业文化就是万能胶，哪儿出问题了，就 把它在哪儿糊上。实际上呢，你的管理出问题了，说明你的企业文化肯定受影响了。或者说，就是因为你的“做事方式”出 问题了，你的管理也就出问题了。华为的很多危机一定程度上是靠“简单”来免疫的，但是这些危机也在催生“复杂”的文 化，这些“复杂”的文化又会催生出更多的危机。
如果我们企业家喜欢把“文化”当成等同于战略制定、组织架构的一件“事”挂在嘴边，他就会忽视文化 和公司管理之间的关系，以为还有另一套孵化文化的东西。特别是，当我们把曲解后的“文化”动不动就拿出来“耍”一番 的话，我们便会不自觉地把管理“合法”地“艺术化”起来。东方文化嘛，博大精深，多么神奇，你尽管想吧！
我之所以在批评华为的同时，更多地给了华为掌声，是因为华为的成功是按照规律办事的成功。既然是规 律，就是只有唯一一条道路可以到达，如果华为也像很多管理专家和企业家说的那样：只要适合就好，华为就不会有“削足 适履”的说法。“削足适履”的本质是什么？就是不给自己在规律面前以任何投机取巧的借口。
华为也做了很多违反规律的事情。所以，还是那句话，说起来容易做起来难。规律是捉迷藏的高手。但是 ，在一些我们尚无法或很难发现的规律之外，有一些我们只要坚定信念就可看得见的规律。在这些规律面前我们一定要虔诚 地对待它，相信它就是唯一，千万不要给自己找借口，留后路。“只要适合的就是好的”，就是给我们在规律面前多了一次 诡辩的机会。
第36章 华为：中国企业管理的经典案例（3）
汤圣平
3. 中国企业怎么这么难？
? 中国人曾经穷怕了，中国人曾经落后怕了，所以，中国企业整体上都有浮躁的情绪
? 你如果认为有钱了才去花钱请人才，那你就不会有钱
? 人家太洋了，我们有没有反思自己有点“土”呢
? 华为如果是一个公众化的公司，2000年是不是不会出现那样的失误
? 比如2001年就叫“培训、安置年”
但是，无论是不是奇迹，华为的危机却是令人深思的，并不是在知识经济时代，优秀企业都具有这么多的 危机，华为的危机有自身的因素，也有整个中国企业、中国人的因素。我们是不是可以通过华为的危机来反思中国的企业存 在的问题和积弊，以及中国企业成长的命运呢？如果真的能有这样的启发，我这本书总算还能有绵薄的价值。
■ 管理成长怎么这么难？
华为的危机很大程度上是因为追求过快的成长而引发的。其实，无论是“红舞鞋”的典故，还是人民大学 老师为《华为公司基本法》所作的辅导报告《论十大关系》，华为都在反反复复地警告自己。为什么还是没有管住自己？除 了华为的自身原因，是不是也可以反思一下我们企业界普遍存在的浮躁情绪呢？
不仅华为，中国有很多企业都提出过多少多少年打入世界500强吧，联想是不是也提过？不是企业家不明 白这个道理。中国人曾经穷怕了，中国人曾经落后怕了，所以，中国企业整体上都有浮躁的情绪。只不过，作为企业家无论 出于什么用心，追求“长大”总是无可厚非的。
对规律而言，仅仅看到了规律没有用，只有善待规律才是最重要的。华为简单，但也在“成长”这个规律 面前没有做到简单。这个简单就是耐心，就是时间，春华才能秋实，时间也是规律。“成长”就像是抽烟上瘾，总是让人yù 罢不能，没有几个人能戒掉，但总有戒掉的人吧？
所以，当我听到温总理说中国赶上发达国家需要几代人、几十代人的努力这句话时，震撼之余，我很感动 。
■ 吸引人才怎么这么难？
前几天看《新闻频道》的节目，主题是探讨中国的人才吸引问题。主持人问：我们不像国外企业能一掷千 金，我们这些企业应该怎么办？嘉宾答：我们可以更多地营造一些吸引人才的软环境……
我们经常说吸引人才的要素：收入、成长的机会、良好的工作环境等等。但是我们误以为这是一个简单的 加和关系，收入低了，可以通过其他的来补。它们之间不是说没有替代关系，但是最大的规律还是：先谈收入，再谈其他（ 当然，我绝对没有神化高薪作用之意）。一般情况下，顺序最好不要颠倒。华为如果到高校只宣传它的所谓文化、成长，没 有高薪的话，绝对不会把优秀的人招过来。所以我说，管理的东西很复杂，但其实核心的东西又很简单，你让人家饿着肚子 ，提着裤带，你把管理做成麻花辫也没有用。
中国企业是不是真的特别缺钱呢？我想不是。我们愿意去做广告标王，愿意大把大把花钱请最当红的歌星 ，愿意花500万请个总裁来。本质上说，中国的企业还是没有真正认识到人才的价值，它们太功利了，它们等不及，因为培 养人才并发挥效应的周期太长。不要说人才本来脸上就没有字，你要是看到华为人，你肯定也会嗤之以鼻。但是华为就是这 么发展起来的，3G的电话就是在他们手中打通的。你如果认为有钱了才去花钱请人才，那你就不会有钱。
我们爱钱，更要尊重钱。至少，我们要有“利益共享”的勇气。
■ 人xìng化管理怎么这么难？
谁都不会否认，中国企业在对“人xìng化管理”上的诉求相对比较薄弱，一般的公司也就没法去计较了。但 是华为作为一个高素质人才聚集的高科技公司，人们在这方面的觉醒程度还是比较高的。随着全球化浪潮真正席卷中国，中 国企业如果不在这些方面做出很大的改进，人才的竞争力肯定要大打折扣。我甚至认为，未来的企业管理中，谁把人xìng化的 细节处经营得更精彩，谁就会更成功。华为把员工没休完的年休假按照工资1比1来补偿，根据我的常识，是不是少给了点？ 华为给大家发了那么多钱，这点钱只是一个小小的零头，而我们就把这些细节给忽视了。
中国现在面临着“双重人才流失”的局面，大量的中国学生到国外留学，回国的留学生大部分又为中国的 外企打工。除了薪水之外，还有的就是外企在人xìng化管理上的确要领先中国企业一步。
如今，“海归派”在中国似乎并不受欢迎，媒体口诛笔伐，企业也现身说法，搞得“海归”们自己也失去 了自信，在媒体上自我反省。我不太明白那些到国外开阔了视野、学习了科学化管理的优秀学生回来后怎么就不适应中国国 情了呢？我们嫌人家太超前了，那我们是不是太落后了？人家太洋了，我们有没有反思自己有点“土”呢？恕我直言，其中 很大一部分，是因为我们还没有完全接受人xìng化的管理，或者说不能接受“海归派”的各种表达方式。我们把他们对规范的 要求当成死板，把对休假的要求当成娇气，把口中说几个英文就当成装腔作势。我们还是洋洋自得于自己的传统管理方式。 任何事物都是这样，当你觉得自己最正确的时候，别人就总是谬误。我们是不是有时一听“海归派”说话就觉得别扭？听上 去都觉得别扭，那还有什么好！
不仅华为，中国有几个企业在“人xìng化管理”上经营得精彩的？我觉得，这一课是我们所有企业都必须去 补的。当然，第一步需要矫正的还是一些思想和观念。
■ 公众化怎么这么难？
我对华为的低调佩服得五体投地，因为像我这样的普通人都经常管不住自己试图招摇一下的虚荣心。但是 ，低调与公司的公众化不矛盾。
华为没有上市有很多客观的原因，主观上也有一部分原因。华为认为自己尚不缺钱，无须通过股市融资， 其实大家都知道上市还有另一个很大的优点：让企业管理更加透明化，能更多接受公众的监督，改进自己的管理。当然，对 于大多数企业来讲，只对上市融资感兴趣，接受监督仅是一个冠冕堂皇的说辞而已。
华为如果是一个公众化的公司，2000年是不是不会出现那样的失误？华为是不是现在也不至于人满为患？ 华为的一些不规范的管理方式是不是会更少一些呢？当然，绝不是说只要公众化了，华为的这些问题就不复存在，事情不可 能这么简单。但如果把公众化、监督化和透明化结合起来，是不是在政策和战略上犯错误的几率就会小一些呢？
公众化的确很难。我个人觉得也许接受公众监督应该成为中国所有企业想做大做强的必由之路，刚开始当 然会有些不自在，但对企业成长而言却可能真的非常有效。中国企业的公众化之路无疑是任重道远，因为目前不规范的股市 几乎变成了各方博弈、套取资金的工具，股民、员工、企业都把“监督”一词抛在脑后了。
对于利益各方，是不是都太危险了？
■ 变革怎么这么难？
我在这里不遗余力地呐喊华为需要较大程度的变革，华为可能会说它有一本难念的经。华为能够在如此众 多的冗员和人浮于事中仍然公平地评价员工，说明华为心中是有数的。而且，裁人哪是那么容易的？！华为人简单，但也不 至于在裁人面前也能做到坦然吧。即使华为人简单了，中国人不简单，人们还不认为你华为不知捅了多大的漏子。这我可以 理解。
但是，我们经营企业是要讲经济规律的，或者我们可以比对一下，外企为什么可以从容地裁员，外企为什 么可以从容地裁中国员工。再跳出来一步审视一下自己，我们是不是没有从内心深处认识到全球化形势下“人”与“组织” 之间的关系呢？什么时候应该“同舟共济”？什么时候需要“挥泪斩马谡”？
同样，如果我们决定变革，那就应该专注于一些问题的突出点。华为每年制订《十大管理要点》应该有4 、5个年头了吧。但是如果把这5份《十大管理要点》放在一起，你会发现内容基本相似，为什么呢？因为，《十大管理要点 》覆盖了华为从研发到市场的方方面面，而且就一个点来说，内容也过于宽泛。恕我自作聪明，我觉得一年解决一个问题就 足够了，比如2001年就叫“培训、安置年”，把大学生招来了，那就要善待他们，把他们培训好，安置到适合的岗位上去， 每个部门的核心任务就是把他们安置好，谁出了问题，就处分谁。不要提什么“减员增效”，否则新员工乱，老员工也乱。 2002年呢，就叫“组织优化年”，组织稳定了，就应该通过裁人（或者末位淘汰）把那些组织中的落后分子清理出去，这样 ，新员工高兴，老员工高兴，优秀人才更
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